云集微店：百亿与争议

王亚奇 2017-08-30 10:22              采编：中财园在线

首发 | 创业家&i黑马（ID:chuangyejia）

口述 | 云集微店联合创始人 郝焕

文 | 王亚奇

编辑 | 吴丹

云集微店正在经历史上最黑暗时刻。

继958万天价罚单之后，“被微信永久封号”事件再次把它推上风口浪尖，前后不过一个月时间。原因如出一辙：涉嫌传销。

“哪家电商平台的用户不是花钱买来的，为什么（这笔钱）给流量平台就行，给真正帮你做事的人就不行？”

说话者是郝焕，云集微店联合创始人。这是一家从事网上卖货业务的电商平台，不同的是，它在流量的获取方式上与直销颇为相似。

他们找到了最适合的顾客，那些有闲且热衷以分享获利的宝妈。

郝焕说，这是他与肖尚略（创业家&i黑马注：云集微店创始人）2015年创建云集微店的初衷：让大量有闲的人参与到商业行为中，获取实际收益。

（*郝焕）

两年多里，云集微店整合制造商资源，同时集成了一张大网，在仓储配送、客服、商品、培训及IT系统上解决了个体经商的一切复杂问题，剩下的，就是鼓励他们通过社交渠道销售商品。资料显示，2017年7月，实现月销售额超8亿，店主200万。按照郝焕的说法，年内云集微店即有望成为百亿电商。

一个实现了同时卖货人数超百万的电商平台，它的存在是让买卖更简单，还是以卖货为旗号，游走在传销与分销间的投机行为？

在云集微店内外部，始终存在着两个不同答案。

“出事”之后，所有人对它的关注点都在于，它接下来要干什么？答案是，召开代销商大会备战双十一，亮相杭州智博会，继续每月一度的石榴节大促。除了两封公开信，一切都像没发生过一样。

但恐怕尘埃未定。

以下是郝焕对创业家&i黑马的口述，从中你可以看到他眼中的云集，他如何看待社交电商，以及这场传销争议背后的故事。

“再挖一条河”

2015年前后，个体商家开淘宝店买不起流量了，做微商拿不下大代理，经营有赞、微盟等没有进货能力，发货又麻烦。个体参与商业行为处于真空期，我们恰好出现了。

云集微店的模型是肖尚略提出的。他是电商老兵，2003年起就在淘宝做香水生意。2015年，基于对商业模式的思考，他转型社交电商平台。

（*肖尚略）

商业模式1.0是地产时代，地产决定流量，流量决定租金，租金决定经营成本。随着房租的上升，商家经营成本急剧增加；商业模式2.0是电商搜索时代，早期的搜索时代流量低廉，电商平台还没有获得规模优势，商家的东西基本稍微好点就能卖得很好。

现在搜索时代的流量模型越来越像地产，甚至比地产更垄断。地产时代，A地做得不行，可以换到B地，或者开分店，通过店铺数量的增加摊薄运营成本。但电商搜索时代，这是没办法做到的。

比如最近猫狗（创业家&i黑马注：天猫、京东）站队事件，商家想去天猫和京东同时做生意都难，怎么在网上找十几家电商平台，开无数分店？电商搜索时代已经变得高度PCS化（创业家&i黑马注：条块化），商家没钱或不投入，基本就拿不到生意。这个生意最有价值的部分变成了流量收入，而不是真正经营者的收入。消费者也成了受害者，因为经营者的利润得保留。

流量垄断平台可能是未来商业形态中很重要的一部分，但应该有一个去中心化的模型补充，或开一条新线路。这个模型在于，每个店主可以直接从最短路径拿到最低廉的商品，而有那么一个服务商，愿意出让自己的大部分利润给到终端流量。

关于社交和电商如何结合，我和肖尚略曾沟通了近半年时间。

我最早在腾讯微信部门（工作），从微信支付的交易数据看，里面包含大量买方卖方。由于没有一个正规的大平台，很多交易是在水面下的，处于无监管，无痕迹的直接转账状态。这种交易形态不可能是未来的主流。

另外，我们发现这是个很有趣的机会：让大量有闲散时间的人参与到一些商业行为中，从而获得收入。比如小网红、有社交影响力的宝妈。事实证明，目前云集平台60%的用户是宝妈。

新一代电商更像创造需求购物，倾向于场景化和内容化。网红、达人等意见领袖甄选好商品并推广出去，实现场景和商品的传播，最终由平台实现商品的供应，这是一种全新的渠道变革。

线上的流量现在太贵了。

举个例子，早期线下有很多河，商家可以到处舀水喝，到了线上发现全中国只有长江和黄河，挤进去喝水的玩家却比以前更多了。如果在长江、黄河上各设一个收费口，掏不起钱的只能回去喝河水，或者自己挖一条河。

我们就是在长江、黄河之外，再挖一条河的玩家。

百亿电商的秘密

很多人觉得我们这帮人命真好，撞上风口。真正走过来的人才知道，所谓风口都是玩家拿着刀、斧头，砍荆棘，一路趟出来的。

（*云集微店）

社交电商难在哪？要平衡很多人的收益，要想办法给店主动力，要持续给他们提供更好的商品和服务，店主对我们的要求也会越来越高。

尤其，早期我们也没有什么种子用户，我跟肖尚略都是自己出去招商：找大大小小的网红、博主，也会潜入很多群，跟群主交朋友，让他们上来试试。因为肖的关系和共同的痛点，云集早期的店主有好几千是淘宝店主。

整个云集模型上，上次958万元的罚单你也看到了，回过头来说，（为了快速发展）当时的做法可能确实有过激之处，比如差不多到一定程度，店主就可以做导师了。当时整个社会环境（对三级分销）的理解是那样的，我们也都认为那是可行的。（创业家&i黑马注：据杭州滨江市场监督管理局行政处罚决定书，2016年2月前，成为云集店主需缴纳一年365元的平台服务费，店主邀请新店主满160名（直接邀请30名，间接邀请130名）即可成“导师”。“导师”再组成团队邀请新店主达1000人，即可向云集申请成为“合伙人”。其中，“导师”所带领的店主团队成员每发展一名新店主，“导师”能从365元平台服务费中拿走170元。）

这张罚单让我们更认清的是，一个平台要持续做下去，最核心的还是销售额、服务以及让利的决心和勇气。

从去年的年销售额超16亿，到现在月销售额8亿，除了渠道革新的红利，最重要的原因是，我们一直在升级团队和持续提供优质的商品。

（目前云集店主有200万），为什么我们能让这么多人迅速开店？

一是口碑相传。云集的店主一般具备两个特质：乐于分享，且认为在社交圈做销售是一件很正常的行为，而这样的人往往都是非常好的流量入口；

二是激励政策。每推荐一名店主，该邀请人可获得不能提现的40云币，用以在云集购物时无门槛抵扣40元现金；

三是即便是在利很薄的情况下，（店主每卖出一单）我们仍然会平均给出10%-15%的收益。（创业家&i黑马注：据云集官方提供的数据，店主每卖出一单可获得商品售价5%-40%的收益。）

如何提高销售额？新的模型下（导师、合伙人被主管替代），主管采用竞聘制，会重点考核竞聘者自身是否具备销售能力，能否达到一定的销售额度要求，对社交零售行业的认知，服务团队的能力以及社群管理能力等。

主管的作用在于对店主赋能，使店主的销售能力、营业能力、及其自身获利能力提升。目前云集的主管人数不足5000人，店主200万，官方社群大概十多个，里面大多是这些主管。

社群是网状的，通过一些关键节点通常可以把很多人同步起来，这是有趣的地方。

主管会再各自建立社群，培训所带团队的店主。比如在发朋友圈技巧上，会鼓励店主过正常的生活，穿插发商品，同时鼓励他们把互动过的人建立一个有主题的社群，商品信息直接在群内推送。

我们不会干涉用户社群聊什么，社群最重要的是生命力、有血有肉，不需要复制10个、20个一模一样的推货机器。

云集会（以劳务外包的方式）和竞聘成功的主管签订劳务协议。费用结算很简单，销售主管带的团队好不好，KPI完成的怎么样，我们会把团队的销售结果给到负责向他发工资的公司，由该公司对其进行核算。

提供什么样的商品也是云集走到今天的关键。

我们的产品，一部分是品牌，一部分是国内非知名厂商的优质产品。与大品牌合作，我们的议价优势在哪儿？现在是渠道强势的时代，云集是一个颇具规模的新兴渠道，这是我们对供应商最大的吸引力。同时我们在努力优化结算体系，目前我们给商家的结算周期低于45天。

除了大件不易发货的商品，我们大多数产品自营。目前云集有10万平方米的仓库，甄选入驻的所有产品都有审核流程，在此基础上，我们还会委托SGS每月对我们随机抽检20-30万商品，有问题直接下架。

自营的另一个好处是，后端发货能力和客户体验一致，我们不需要建一个庞大的团队盯着企业发货，而且直接做到24小时发货。

目前我们的物流主要跟顺丰、亚马逊等第三方物流商合作，客服在我们自建的基地，约三四百人，客服属于低端服务型产品，所以同样是用第三方的形式在做。

作为电商，云集的本质是开店卖货。店主之间是完全断开的，店主的职责是卖货获取利润，主管则靠销售培训和服务店主计取报酬。

价值与危害需要讨论

关于云集，外面看到的和里面做的是两个世界。如果不来深入了解我们，从外面看到的永远是A说的，B说的，没有企业说的。很多人说，你们为什么不做一个中心化的网站？我们为什么要这么做，（这会跟店主抢利益），这些决策点都是很难的。

398元入门费这个事情，说白了，高额入门费才有商机。我们还不是入门费，是提供实实在在的服务，有app、商品，强大的IT和销售团队给你，并没有收多少钱。去淘宝开个店还得交几千块钱，什么都不给你，买流量还要再花钱，但是没有人说什么。

再举个例子，唯品会也好、蜜芽也好，哪家电商平台的用户流量不是花钱买来的，关键在这笔钱给了真正的流量个体，还是给了流量平台。为什么给平台就行，给真正帮你做事的人就不行？

社交电商是一种新的价值分配的思考。这很难跟很多人讲清楚，我们现在跟政府也进行很多磋商。长期来说，这是一件值得去做的，光明正大的事情，它存在争议，所以需要一些有份量的公司站在一起，为这个行业争取更多生存空间。

于商业本质而言，这个模式所谓的危害性在哪儿，价值在哪儿，是价值大于危害性，还是危害性大于价值，是很重要的（议题）。

云集今年就有机会成为百亿电商。

说实话，一开始做我也没有信心，最后发现中国市场实在太大了。很多人把市场形容为一个蛋糕，中国市场则是一个多层的蛋糕，你看不懂一家企业，有可能大家吃的不是同一层。同一层里可能还有重叠的部分，上下通吃。

比如淘宝、天猫覆盖的就是两种不同的人群，京东又覆盖了一部分人群，京东和天猫有一定的竞争，但并不代表互相要干死谁。

京东、天猫之后，云集存在的价值是什么？在它们那你是消费者，在我们这把你当成需要服务的店主。

云集的使命是，让买卖更简单。我们希望未来花更多精力在商品供应链的打造上，为每一个有意愿做生意的人，持续提供好的商品和服务，成为每个店主手掌心的全球精品仓库。